原作：Gartner 著名分析师: Linda R. Cohen

 

中国的外包服务商可以通过本文来了解国际外包买家尤其是美国和欧洲的买家中的采购经理是如何通过本研究重点来了解依赖外包来降低成本所存在的潜

在危险以及其它的外包动因。- 洪 刚

 

Gartner 从买家（Buyer）的调查中得到的关键结果：

·成本节余是企业进行外包的主要动因之一，但是把太多重点放在成本节余上通常会导致外包的结果差强人意，因为许多节余都是不可持续的，或者永远都不可能真正实现的。

·外包的其它常见动因包括核心业务重点、机动性、专业技能的获取或者新能力的创建以及服务质量升级。虽然所有这些目标都是合理的，但如果企业（买家/采购方）在与服务商谈判合同时主要是为了最大限度地降低成本，那么这些目标就会被遗忘。

·企业必须了解自己要在短期内以及几年里实现的采购目标。利益相关者必须就这些目标达成一致并形成正式的采购战略。

Gartner 建议

·应从长远的角度看待外包关系能帮助企业实现的目标。

·设置客观的目标，让所有提议外包的人(提议和资助外包的执行人员)满意，并且为企业的最大利益服务。

·制定正确的工作说明和适合的条款及条件，以便创造长期价值，在开展下一步工作以前征得企业执行人员的认可。

·确保让计划管理人员、风险管理人员和需求管理人员尽早参与（外包）采购流程。

Gartner 分析:

确保价格看上去很好，但是…

在启动大型的外包项目时，企业也许希望服务提供商能提供大多数企业无法自行获取的规模效益。例如，服务提供商也许能在软件和硬件许可证、劳动力套利等方面提供规模效益。

提供商甚至会提出收购基础设施，这样企业能得到一些现金，但不再拥有这些基础设施。所有这些都使合同在第一年看上去非常吸引人，但是企业只是一次地得到了现金和资产转让优势。到了第二或第三年，这些“效益 ”被遗忘了，外包关系的价值开始流失。许多情况下，参与合同创建的主要各方都会离开，合同的原始打算和目标被淡忘。此外，企业经常要在3-4年以前签署的长期基础设施外包合同上花钱，因为现在的基础设施费用要比前低得多。如果根据现在的市场费率重新谈判原始成本的话，服务的价格通常都是过高的。

在IT 外包的初期，服务提供商会有目的地在签订合同时只收取成本价或者获取微薄的利润，目的是为外包“创建”市场并建立自己的客户组合，它们真的是在购买市场份额。现在，这些只获取微薄利润的提供商开始变卦并且签订更新的、利润额更高的合同，而手里拿着老合同的企业将发现自己很难再得到供应商当初承诺的高品质服务和关注度。

每次当服务接收者要求提供额外服务时，服务提供商都会大幅提价(如额外服务通常相当于额外的任务订单，但价格却被大幅提升了)。这是服务提供商利用合同赢利的机会。虽然这些老合同在第一年为企业省了钱，但是它们现在不会再为企业省钱了，这也是此类合同被重新调整的主要原因。有些业务流程外包关系还在走这条危险之路，因为服务提供商会通过降价来“购买”交易，签订合同，它们希望能够与同一名客户建立 更有利可图的业务往来。我们看到历史在重演，这些关系不会长久，双方都将遭受痛苦。

从长期讲，外包不一定省钱。从上世纪90 年代开始，许多长期IT 外包合同是基于以下假设签订的，即经过最初的迁移期和变革期以后，合同关系将进入“平稳状态”。简言之，合同基于一种假设的观点，即未来是经久不变的、可以预测和稳定的。企业设想服务提供商在迁移期间要求企业支付的较高费用能在合同关系进入平稳期以后通过较低的费用加以补偿。如果企业有机会进入这种设想中的平稳状态，这就是一个有效的方案。但是，在目前这种不确定的动态商业环境下，平稳状态几乎是不现实的。企业面临的挑战是预测未来的状态会是什么样。对于未来的12-18 个月的展望，企业通常不会很谨慎，远不如对未来5-10 年的展望。根据业务和技术交易量的变化以及假设的技术升级和技能需求预先定义的价格动向很快就会过时。

在平稳状态的设想基础上建立的关系将会带来以下可以预见的问题：

企业在建立基本业务个案时，对于现有成本的评估通常是错误的或者不完整的，导致价格错误或被低估。

平稳状态标准几乎与未来的经营需求无关，导致定价设想不准确。·

投标者在巨大的压力之下会降低初始价格，因为它们知道客户企业的环境可能会发生很大变化，因此想要通过这种方法建立一个依赖于持续合同修改和价格调整的经营环境。

合同中几乎不会涵盖变化机制来适应业务需求的不确定性和动态发展，所以达成的交易和厂商都被视为是不灵活的。

许多合同谈判团队(企业买家和服务提供商)都知道这些不能避免的问题。但是，它们会在问题出现以前达成交易并且转向另外一个谈判任务。

对于服务提供商声称可以实现的节余，企业应谨慎对待

第一应该问的问题是：“在哪些方面实现节余？”。许多情况下，节余并不包含迁移费用，因此提供商没有告诉企业实情。利用业务个案IT 预算是一个很现实的起点，但在比较内包和外包的成本时它并不是一条完整的基线。基线分析应该着眼于操作IT 服务交付的总成本，它涉及多个部门和业务单位，不仅限于IT 预算或内部IT 运作。记住，你外包的不是IT 预算，而是IT 服务。大多数企业都有一些IT 成本没有包含在IT 预算中，但是这些成本应该被纳入分析流程。此外，不管服务提供商声称能给企业节省多少钱，记住你将来要为一些新名目支付费用，如外包关系管理以及你迁移至新交付模式的内部成本等。

了解财务工程的危险性。财务工程是一个操作服务关系定价算法的流程，其目的是量身订做一个支付结构，满足现金流需求，它与交付服务的实际成本没有直接联系。这通常涉及使用明确或者不明确的财务贷款的服务提供商，这些贷款不太容易与新支付结构中的服务交付成本分离开来。通过财务工程，可以通过提前将投资“收益”转给服务接收者以及在未来几年摊薄投资成本等手段将易变的成本模式重塑成为企业需要的、更加平衡的模式。

许多服务提供商曾经利用财务工程来赢得有利的投标局面，其结果是提供商与服务接收者签订不灵活的合同，导致未来几年里合同价格飚升。有些情况下，购买企业会影响厂商，从财务角度设计定价，以便考虑到交易结构中迁移人员、软件许可证、硬件租用或其它资产转让的成本。企业在达成采用财务工程模式的交易或者接受必须在将来付出代价的初始财务收益时要备加小心。

对于所有各方而言，采用财务工程模式会带来许多问题：

在这些合同关系进入最后阶段时，企业的服务价格将大幅飚升，而且经常是不易察觉的和不可预测的。

合同重新谈判或者客户将来可能出现的财务问题，如破产或所有权变更等都可能使服务提供商的利润模式处于危险之中，因此它们会通过合同限制企业减少未来的交易量，而且如果企业没有满足预期的交易量，它们会通过谈判提高价格。

与采用财务工程模式的服务提供商相比，不采用这种模式服务提供商在价格上也许没有竞争力，因为人为压低的短期定价会导致采购决策转向短视的战术目标。

影响外包定价的因素

工作负荷和效率低下：外包的一个好处就是控制成本。在内包模式下，当工作负荷减少时，固定成本不会降低，而在外包模式下，大多数价格和成本都是可变的，而且购买者可以根据规模和使用量预测来提高预算的可预测性。

财务工程：正如上面提到的，财务工程支持在几年内将外包迁移和资本资产转让成本摊薄。在这方面服务提供商的选择更多一些，它们可以选择一种对服务用户的资产负债表有吸引力的“创造性”方式。

转让和转移：大多数情况下，内包不会产生转让和转移费用，因为服务交付的地点和所有权都不可能发生变化。

技术实施和革新的速度和成本：预计服务提供商在大规模实施和革新项目上经验更丰富、速度更快，成本更低。因此，与内包方案相比，外包方案的投资成本较低，因此单位成本也会下降。另一方面，企业也许会争辩说，内部服务提供商与企业的关系更加密切。内部提供商在交付变化时速度更快、成本更低。

那么，外包的首要目标应该是什么呢？

我们的研究显示，外包有5 大现实目标：

1控制成本：外包协议可以创建一个更加受控的操作环境，并且迫使企业遵守硬件和软件标准。最终，这将改善IT 部门制定预算和支出的能力。

2提供企业需要的高技能技术资源，满足企业需求，避免与吸引、保留和再培训这些全职员工有关的问题。这对于无力与私营企业和服务提供商提供的薪水和资金竞争的企业而言尤为重要。

3支持企业稩T 部门重新将重点放在任务关键的业务优势服务上，为业务部门提供较高的战略价值。这应该是每位CIO 迫切想要实现的目标，但是如果不首先外包日常战术经营活动，企业就没有时间或预算来实施这种转变。

4提升服务交付的质量，前提是企业内部没有或者不能持续提供所需的新技能和技术。·

5提高企业的可扩展性，但前提是不投入在内部开发这些能力所需的时间和资本支出。·

当企业把成本节余作为其首要的外包目标时，通常会导致企业在短期内获得收益，但长期内却招致批评。我们鼓励企业从长远的角度看待外包关系能为其经营活动和结构带来的收益。考虑外包IT 功能的企业应该首先设定客观的目标，让提议外包的执行人员满意，为企业的最大利益服务。然后，必须建立正确的工作说明和适合的条款及条件，以交付长期价值。

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